凯特来访后的第三周，生态仪表盘亮起了红色预警。

“西雅图无人机物流项目出现系统性风险。”

冯德·玛丽的全息影像出现在晨间决策会上，这位副董事长兼财务总监身后的数据流高速滚动。

“现金流断裂前兆，核心团队离职率单月达37%，客户流失率突破红线。”

陆彬看着实时传回的现场画面：

五大板块的离职率达到临界点，办公室里空置的工位。

“生态扩张期并购的十二个项目之一，”冰洁调出历史档案，“为补足‘最后一公里’场景，当年溢价43%收购。”

会议室陷入沉默。

这个曾被视为战略要点的项目，如今每月消耗850万美元现金流，却拖累“创新效率指数”连续三季度下滑。

“启动第一轮业务剥离程序。”陆彬的声音很平静，“五天内完成评估，两周内完成剥离。”

“五天内？”几位总监同时抬头。按照跨国企业标准流程，这种规模的业务剥离至少需要两个月。

“我们不用传统流程。”陆彬调出刚通过测试的“生态手术刀系统”，“玛丽姐，启动压力测试。”

大屏幕上展开三维决策矩阵。

左侧是项目数据流：技术专利、团队能力、客户关系、供应链节点。

右侧是生态需求图谱：场景完整性、技术协同度、价值流动路径。

系统开始自动标注“粘连点”——那些与生态核心价值网络深度交织的环节。

“发现关键问题，”冯德·玛丽的声音带着财务官特有的精准。